Neurocoaching PME : lucidité du dirigeant et robustesse de l'entreprise

Diriger une PME, c’est décider seul, souvent sans personne à qui en parler vraiment. J’accompagne les CEO de PME et d’ETI au-delà de 6 M€ sur ce qui fait la différence : la lucidité du dirigeant et la robustesse de son entreprise. Neurocoaching du CEO d’un côté, IA opérationnelle de l’autre, réunis sous une seule main — celle d’un ingénieur Centrale qui a lui-même dirigé des entreprises. Un couple qu’aucun des cabinets français que j’ai étudiés ne propose. Le premier pas : un appel de 30 minutes.

Un comité de direction décide sous pression. Le sport de haut niveau aussi. Camille Lacourt, quintuple champion du monde de natation, et Ludovic Savariello, neurocoach et ingénieur, co-animent une formation construite autour de la méthode JUMP@. Audits individuels en amont, plusieurs journées en présentiel, consolidations à 30 et 90 jours.

Ingénieur de l’École Centrale, j’ai démarré chez Thales avec des idées plein la tête. Pendant vingt-cinq ans, j’ai créé et dirigé mes propres entreprises, de la jeune pousse à la PME (jusqu’à 30 M€ de chiffre d’affaires). En 2017, après quelques hauts et quelques bas, j’ai compris qu’il fallait faire de son cerveau un allié : je me suis formé aux neurosciences appliquées, et j’accompagne depuis des CEO de PME et d’ETI françaises sur leurs décisions stratégiques. En mars 2024, j’ai publié Votre cerveau, fournisseur officiel de bonheuraux éditions Robert Laffont. Et depuis cette même année, j’élargis ce travail aux usages de l’intelligence artificielle en entreprise.

Frédéric devait préparer la cession de son ETI industrielle de 47 M€ avec un EBITDA à faire passer de 11 à 14 %. Stéphane dirigeait un cabinet de formation de 12 M€ en croissance forte, dont le comité de direction réclamait depuis février une feuille de route IA. Anne-Sophie pilotait un éditeur de logiciels qui venait de lever 18 M€ et dont la croissance annuelle récurrente avait basculé dans le négatif. Trois entreprises, trois bras de fer différents — et la même mécanique de fond : un cerveau de dirigeant à réguler avant de pouvoir tenir une trajectoire à dix-huit mois. Douze mois plus tard, chacun a retrouvé du levier sur son entreprise. Et un dimanche, un retour au vélo, ou un directeur des opérations enfin nommé.